【罗森】取消进场费,打造便利店+前置仓+自提点“三层空间”

【罗森】取消进场费,打造便利店+前置仓+自提点“三层空间”

8月24日,罗森(中国)投资有限公司副总裁张晟表示,江浙沪区域罗森将不再向供应商收取进场费、开户费等相关费用。

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  8月24日,罗森(中国)投资有限公司副总裁张晟表示,江浙沪区域罗森将不再向供应商收取进场费、开户费等相关费用。

  虽然张晟并未披露其进场费的具体数量。但据媒体报道,新消费品牌“梦想酿造”在与上海全家1000家门店对接终端陈列时,被要求缴纳100万元的进场费和SKU条码费、陈列费等费用。可见对这一量级日资便利店来说,这是一笔不小的费用。

  这背后是罗森正式启动的“五新战略”。它将从新商品、新品类、新技术、新服务、新模式五个方面开启江浙沪罗森的重大转变。同时,罗森也计划将门店打造为三层消费空间,分别承担了便利店、前置仓、自提点三种角色,从而满足消费者不同场景需求。

  为了上述决策施行,罗森内部筹备了两年之久,前期也从评估收入结构、组织架构调整、薪酬体系优化、合作模式变革等方面做出铺垫。可以说,这是罗森举公司之力推行的重点工程,表明了罗森对未来便利店经营环境的判断,并提出了初步应对方案。

  罗森主要有三个基本判断:

  一是未来单店提升来客数的难度将越来越大,便利店经营者应该思考如何让一位顾客在门店内购买更多商品,满足更多购物场景需求。为此罗森开始将门店按照第一空间、第二空间、第三空间划分,分别对应到店常规购买、网订店取/外卖、预售制三种销售模式。

  二是便利店靠鲜食、香烟等品类优势“一招鲜吃遍天”的时代已经过去。操盘者应该不断挖掘新品类。这也是罗森扩充新品类、新商品等重要原因,目前已有冷冻水果、鲜花、微波包子等新品类上线。而且,罗森还改变了供应商合作模式和选品方式,从机制上提升商品力。

  三是随着罗森(中国)实现盈利后,张晟认为罗森到了有余力改革的时候。所谓“晴天修屋顶”,零售企业如果等到危机到来时才想去改革,其风险性必然更大,罗森要从中吸取教训。

  “企业做大以后是很危险的,所有人都在迎合你。这时候更主要的工作就是是冷静考虑市场环境的变化,顺利度过经营转折点。而且不要总想着去赢者通吃、垄断行业。”张晟表示。

从效率导向到效果导向,摒弃进场费、开户费模式

  张晟并不讳言,实现整体盈利前的罗森是为了活下去,那时候主要是效率导向,即大部分决策都从提升营收效率出发。但现在的罗森盈利后有了启动效果导向的资本。简单来说,这是罗森从看重即时收益到强调长期收益的转变。

  其中最为显著的变化,在于罗森的供应商合作模式。启动“五新改革”后,江浙沪区域的罗森门店将不再向供应商收取进场费、开户费。

  对于零售企业来说,向供应商收取进场费等费用是一项占比不小的收益来源,也是其筛选供应商实力的方式之一。但在这种模式下,零售企业也相当于是品牌商的渠道方,在商品组合时难免受到具备话语权的品牌商干扰。而罗森摒弃上述模式后,相当于真正成为一个独立的商品提案者,根据消费者需求提供商品结构。

  在此背景下,罗森从新品类、新商品、新技术、新服务、新模式五个方面着手,共同作用于商品力提升。

  其中新品类是指罗森认为具有操作能力、且具备增长可能的潜力品类。比如说罗森在门店中引进了通过冷冻技术处理的水果,具有保鲜期长、食用场景多、吸引青少年客群、损耗压力小的优势。例如冷冻蓝莓保质期可达12个月。

  “对年轻客群来说,冷冻水果可以配酸奶吃,配气泡水吃。买给孩子,也能满足他想吃冰的,又比吃冰糕健康的需求。这些品类的优势在于组合性、即时可得性,而不是简单通过价格去和品类专业店竞争。”张晟解释称。

  新商品、新技术则是在品类结构下,不断引进新品,给消费者新鲜感。就拿包子来说,此前便利店主要是销售即食蒸包,但罗森通过提想法、供应商提解决方案的配合方式开发出了一款可以微波加热的冷藏包子,口感更好,且能够满足顾客晚上购买、次日早晨在家食用的需求。

  为此,罗森也调整了选品模式,希望降低供应商体量、资金实力等方面的硬件门槛,从而引进更多创业公司品牌、新消费品牌。

  具体来说,以前罗森的订货模式是由商品部向供应商采购,并进行筛选,最终提供给运营部。而现在罗森采用双重决策机制,即一方面让商品部把所有接触到商品无差别上报,再由商品部等关联部门投标表决,以免商品部陷入经验主义陷阱。另一方面,罗森也会尊重商品部专业性,引进其坚持采购的商品在门店试点,最终形成合力。

  “我们要想如何打组合拳,先后引进了永和豆浆,好时巧克力,奶茶,玉米汤,蘑菇汤等多种商品。未来不是只靠盒饭、便当、关东煮就能吸引消费者的时代,便利店需要更多的东西,借助技术、想法来在有限面积里面变戏法。”张晟。

  他同时表示,罗森在门店端引进了100台除颤仪。这就是一种使用频率极低、甚至希望永远不会用上的新服务设施。但一旦启用,就能够起到救命作用。

便利店+前置仓+自提点,打造三层消费空间

  通过罗森一系列动作也能看出,它是在尝试“便利店+”,从而在便利店这个流量场中叠加更多板块。这与部分便利店企业选择与社区团购等第三方企业合作的模式,就具有本质性区别。

  “便利店+”是以便利店为主导,主旨是为便利店创造收益,满足消费者更多需求。但“+便利店”实际上是以便利店为配套设施,使其担当前置仓、自提点、流量来源等角色。虽然短期来看,后者能够减轻便利店经营者的试错压力、获得即时收益,但长期来看即存在风险。

  不过,这实际上也验证了罗森关于“有余力后才去做效果导向”的逻辑。因为只有具备一定营收和实力基础,才有底气布局未来。就像张晟所说,“只有你有了数千家门店、让供应商看到未来服务上万家门店的可能,他们才会在算过来账的前提下,配合你去做一系列研发类工作。”

  而罗森关于便利店的构想,也逐渐具体为打造“三层空间”,其核心区别即在于库存方式。

  其中第一空间是指顾客到便利店门店进行常规消费,店内有商品库存,并进行商品上架。这仍然是未来占比最高的销售板块,且每年需达到预设增长率。

  第二空间是指通过网订店取、外卖等形式为消费者提供服务。商品库存在店内,但可能不占用货架面积。罗森一方面可以借此在门店高峰期时节省排队时间、提升购买效率。另一方面,它也能借此引进部分低动销商品或季节性商品,从而提升综合坪效。

  第三空间则是类似于社区团购等预定制销售,门店不储备商品库存,仅作为提货点存在。比如说罗森推出的蛋糕预订、鲜花预定等品类,均可以通过这一方式销售。对消费者来说,罗森在上海地区的门店密度远高于鲜花店、蛋糕店等场景,与其提着鲜花、蛋糕挤地铁,不如在附近门店提货。这就是罗森希望布局的场景组合优势。

  张晟对此表示,“我们现在是先把架构搭起来,随着日常运营展开,再逐步摸索上述三个空间的销售占比。但可以肯定的是,对便利店来说,绝对不是线上占比越高越好,那会失去核心价值。”

  可以说,罗森已经进入经营转型期。它要通过战略调整、机制优化等动作,来为商品力提升打好基础。而将目标顾客起始年龄设置为12岁,也体现出罗森希望提前抓住新一代主流客群的构想。

  但是,张晟表示,罗森所做的布局只是希望一直坐在牌桌上,从而活得更好。他不希望做“赢者通吃”的事情,即便随着便利店业态发展、跨区域布局成为趋势,企业也应该团结一切可以团结的力量,同时保持核心竞争力。

  这从罗森采用的“区域大加盟”战略就能看出,该战略帮助罗森快速提升市场占有率、成为日资便利店门店规模第一名。但在进行品牌、模式输出的同时,罗森实际上仍然把握着核心市场。类似于江浙沪、北京、沈阳、大连、天津等战略区域,罗森均为自营,且江浙沪门店占比50%以上。



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